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01

轉(zhuǎn)型難、落地更難

——HRBP走向消亡的原因有哪些？

隨著我國人力資源管理發(fā)展到一定階段，很多集團化企業(yè)在人力資源管理上都在向更為敏捷的人力資源共享服務模式轉(zhuǎn)型。

這其中很重要的一環(huán)就是HRBP隊伍建設，在實際工作中我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的HRBP隊伍在建設過程中并不落地，終走向消亡。

究其原因不外乎以下幾個方面：

 1.職能定位不清 

很多企業(yè)在建設HRBP這只隊伍的時候并不能清晰的描述其職責，這就導致了很多HR不知道自己哪些職能是需要轉(zhuǎn)變的，雖然已經(jīng)下沉在業(yè)務部門，卻依然做著和過去沒什么區(qū)別的事務性工作。

與此同時，沒有充分的對HRBP定位進行探討導致許多人員完全不清楚應該以怎樣的工作原則參與業(yè)務部門的日常活動中去。

他們中的一些人依然以人力資源部門的角度去看問題，只是將公司的政策強拉硬搬到在業(yè)務部門，并不會去考慮是否和業(yè)務部門的需要相匹配，時間長了，這些HR雖然在業(yè)務部門工作，但是依然會被業(yè)務部門“拒之門外”。

而另一些人則完全站到了業(yè)務部門的角度，完全服從于業(yè)務部門領(lǐng)導，除了負責一些基本的人力資源管理職能，并不能以專業(yè)的角度提出一些具有戰(zhàn)略意義的決策來為業(yè)務部門的業(yè)績提升做出貢獻。

 2.組織架構(gòu)失衡 

眾所周知，HRBP是人力資源三支柱模式中的一個支柱，其并不是單一出現(xiàn)的，如何有效的促進三支柱間工作的高效協(xié)同，是讓其充分發(fā)揮價值的基礎(chǔ)。

只有打造一個完善、高效的共享服務中心（HRSSC）才能真正的讓HR員工從原本繁雜的行政性事務性工作中抽身，參與組織戰(zhàn)略的支持，擔負起HRBP角色的重任；

 只有擁有了一支經(jīng)驗豐富的人力資源專家隊伍（HRCOE），HRBP的工作才會有指引、有方向，這樣才能為業(yè)務部門提供有針對性的戰(zhàn)略咨詢和問題解決方案。

當前我國很多公司在還沒有完整的建設人力資源三支柱的情況下，單一只設立了HRBP的崗，而其工作模式依然保持傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，沒有將人力資源共享服務中心（HRSSC）和人力資源專家中心（HRCOE）一并考慮，導致很多HR雖然擁有BP的頭銜，卻沒有做BP應該多的事情，依然無法從繁瑣的事務性工作中抽身。

工作沒有完善的體系支撐直接導致其既要關(guān)注企業(yè)的日常人事管理上，又要關(guān)注業(yè)務部門的支持工作，長此以往，傳統(tǒng)的HR工作和支持業(yè)務戰(zhàn)略的HRBP工作都無法做好，HRBP工作效果不但沒有體現(xiàn)，還降低了當前人力資源管理體系的效率。

 3.價值不被認同 

無法快速的融入，導致很多HRBP的價值在工作中無法得到業(yè)務領(lǐng)導重視，很多業(yè)務領(lǐng)導甚至認為這樣的安排是多此一舉。

同時，由于在建設前并沒有與各方參與者進行充分的溝通，很多人對HRBP的工作模式完全陌生，更無法弄清HRBP的工作目標，以至于出現(xiàn)了很多業(yè)務部門的員工認為這是公司安插在業(yè)務團隊中的“線人”，是對業(yè)務團隊的不信任。

試想如果出現(xiàn)這種狀況，HRBP員工如何順利開展工作？更不要說深入了解業(yè)務和員工的需求了。

 4.自身能力不足 

在HRBP隊伍的建設上，很多失敗案例是由于HRBP自身能力不足造成的。

一部分在傳統(tǒng)人力資源工作中表現(xiàn)出色的員工在轉(zhuǎn)型后發(fā)現(xiàn)，并不能很清晰理解企業(yè)的業(yè)務情況，不能依據(jù)業(yè)務部門的具體需求提供在人力資源戰(zhàn)略上有針對性的建議和解決方案。

更有一些HRBP自身專業(yè)性不足，無法站在HR專業(yè)的角度去發(fā)現(xiàn)業(yè)務團隊在管理上的問題，更無法提出有價值的建議，因此得不到業(yè)務部門的信任，在業(yè)務部門制定和推行戰(zhàn)略落地的過程中無法提供價值，更不要說為業(yè)務團隊提供匹配支持業(yè)務戰(zhàn)略需求的人力資源解決方案了。

02

找到對的人

——真正的HRBP需要堅持的基本原則

對于HRBP這支隊伍，我們又應該如何去識別、培養(yǎng)和塑造呢？

在我們從事人力資源管理咨詢領(lǐng)域的二十余年里發(fā)現(xiàn)，一個真正的業(yè)務伙伴需要堅持6項基本原則，同時需要建立人力資源客戶對自己的信任感并學會影響高層管理團隊。

 1.成為一個深入的通才 

要想成為一名[敏感詞]的HRBP，不僅需要具備HR的專業(yè)性，還需要對企業(yè)的各個方面有所理解，這種理解不光是停留在表面上，還需要有深入的洞察。

如何具備這樣的洞察呢？

“實踐是檢驗真理的標準”，這需要HRBP員工真正沉下去，走進業(yè)務部門去了解一線部門真實發(fā)生的事情；

但同時，又需要HRBP在一個特定的時候“跳出來”，這種所謂地跳出來，是視角和思維的跳出，真正的洞察往往來源于跳出時間本身的發(fā)現(xiàn)。

 2.關(guān)注宏觀層面 

HRBP之所以被稱為業(yè)務伙伴，就是需要其支持企業(yè)的戰(zhàn)略落地，為業(yè)務部門提供價值。

這需要他們投入更多時間來研究需要了解的領(lǐng)域并且深刻地理解業(yè)務、流程和員工，可以從閱讀并研究行業(yè)相關(guān)業(yè)務的出版物，和投入時間熟悉公司的戰(zhàn)略，組織和運營開始。

 3.總是以業(yè)務模型說話 

與此同時，HRBP的工作目標需要隨時和公司的戰(zhàn)略，運營和財務目標看齊，這是衡量一個HRBP工作有效性的基礎(chǔ)。

HRBP的工作需要為公司的管理運營和財務數(shù)據(jù)等方面帶來積極的影響，同時需要關(guān)注那些提高財務業(yè)績和驅(qū)動業(yè)務發(fā)展的事情。

如果HRBP不了解基礎(chǔ)的財務知識，就談不上懂公司盈利方式和業(yè)務模式，從而很難被管理者和業(yè)務部門所信賴。

同時，用數(shù)據(jù)說話，還能為管理者和業(yè)務部門的決策提供更加有效的支撐。

 4.認真傾聽，然后行動 

HRBP日常多的工作場景就是與人打交道，這就要求其具備[敏感詞]的溝通能力，有效的提問和耐心的傾聽都是必不可少的。

在業(yè)務部門，員工對于企業(yè)的任何反饋首先可能會找到HR部門，HRBP作為HR部門派駐到業(yè)務團隊的“顧問”，不僅需要關(guān)注業(yè)務層面，也需要關(guān)注到人，主動去關(guān)注人的感受，在聽取建議甚至是抱怨的時候讓別人充分發(fā)表他們的觀點。

尤其是在面對一些抱怨的員工時，我們需要掌握一些“小技巧”，那就是在傾聽的同時，找到一些共同點拉近彼此之間的關(guān)系，讓他們了解到HRBP的工作并不完全是站在某一方的，而是站在公平、公正的角度去真正幫助他們解決問題。

 5.坦率的正直和信念 

HRBP要時刻保持正直，同時在向企業(yè)管理者反饋問題時需要如實陳述所發(fā)生的事情，并站在公正的立場坦率、專業(yè)地表達自己的觀點。

隱瞞不報或者報喜不報憂，都不是一個合格的HRBP所應有的表現(xiàn)。

同時，HRBP需要很強的自我價值感的認定。需要清晰意識到的是，我們是需要切實為企業(yè)解決問題的，是要為企業(yè)的業(yè)務增長、戰(zhàn)略落地提供價值的，而這樣的價值在于如何驅(qū)動業(yè)務部門更加高效的工作。

 6.成為管理團隊的知己 

HRBP不僅需要讓企業(yè)管理者相信自己，同時也需要與同事和下屬建立充分的信任，這就需要我們表現(xiàn)出一貫的、堅如磐石的正直。

我想，一個[敏感詞]的HRBP會讓業(yè)務團隊團結(jié)且有干勁，進而形成自驅(qū)力向著目標邁進。

而一個不合格的HRBP則會打擊業(yè)務部門的士氣，甚至對整個團隊造成極壞的影響。

從以上的內(nèi)容可以看出，HRBP塑造和培養(yǎng)對于企業(yè)而言，是一個非?，F(xiàn)實而又重要的問題，但同時又顯得困難重重.
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